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如何利用互联网盈利?族群——成瘾——钱!

日期: 2015-07-23    来源:中国刀具商务网

  2013年小米总裁雷军与格力总裁董明珠在公开场合发起一场“十亿赌局”。事后,在回想起现场与董明珠的对赌时,雷军这样描述:

  “讲实话,格力有20多年的历史,有很多家工厂、很多工人,也有很多零售店,更为重要的是,格力去年(2012年)1000亿元的营业额,董明珠说她的目标是未来5年每年增加200亿元的销售额,而且今年(2013年)要交100亿元的税,实现利润100亿元。应该说格力的业绩和产品在中国市场都是响当当的,而且他们是通过20多年艰苦创业做到今天的。

  当我走向舞台的时候,屏幕上出现的比较给我巨大的压力,那就是格力什么都有、我们什么都没有,而且格力有20多年的历史,我们只有几年的历史。 那么,5年的时间小米有没有可能超过格力呢?我觉得我有99.999%的信心。”

  雷军凭什么呢?

  互联网思维创造了传统产业的新价值体系。企业价值主张的创造发生了彻底转变,从以满足消费者需求为目的研发制造产品或服务,转变为与消费者合谋研发和制造产品或服务来完成消费者的追求,从而创造了客户成瘾的价值主张。

  本章将从成瘾价值主张出发,与大家交流传统企业在进行互联网化改造的过程中如何创造新的价值。世界上不缺少一家公司,而是缺少一家创造与众不同价值的公司。

  01 没有企业,只有族群

  与消费者合谋做消费者想做的事

  任何一个时代,生产者都会明白,产品是用来满足需求的,但问题是传统的生产者无法接触到真正的用户。所以他们通常只能揣测用户需求,或者通过了解周围的小部分用户,假想大部分用户的需求。

  在产业互联网时代,企业成瘾价值创造方式的重大变革就是从原来以目标消费者为中心变成与消费族群合谋。

  族群,简单讲是一群彼此关联,拥有相同兴趣、爱好及价值观的人集合在一起。

  我们常说的粉丝、发烧友及高级俱乐部中的VIP会员组织等,本质上都是族群。哈雷族、辣妈群、车友会、苹果控、米聊族都是族群。

  与族群合谋,就是指让族群参与到企业价值创造的活动中来。那么,传统企业怎样构建族群?如何与消费族群合谋?怎样让族群参与到企业价值创造的活动中呢?

  如何构建族群

  第一,要提出一个鲜明的成瘾价值主张。找到相同兴趣、爱好或价值观后,要先把大旗树起来,才可能有追随者。比如在序1中提到的第一个互联网化的黄酒品牌—黄祖。

  第一,黄祖作为“中国黄酒复兴运动倡导者”,号召有共同价值观的人走在一起。

  第二,要建立自己的沟通渠道做传播。以前族群也存在,为什么现在“族群”才成为热词,因为互联网技术与移动智能技术消除了时间与空间的界限,人与人之间沟通的成本大大降低,而效率大大提高。企业要借助互联网建立一个通畅的沟通工具,让大家方便沟通。如微信、微博、在线视频、网络社区以及其他即时沟通软件等,依靠社交平台来汇聚族群进行参与和互动。

  第三,要树立一个领袖。任何一个族群都有一个一呼百应的领袖,如苹果的乔帮主、凡客一族设立了韩寒和王珞丹,企业的品牌代言人也可能成为领袖。企业可以将族群成员感兴趣的内容进行排序或添加标签,并邀请族群内较有名望的成员发表文章、评论和微博等来引导话题,也可以让族群成员参与线下活动来分享自身体验。

  如何让族群对你的品牌持续上瘾,这很重要

  有了族群,提出价值观是第一步,将价值观落实下来才是关键。如果你落实不到位,族群就会对你失望。如大家对苹果3代和4代的满意度很高,而5代出来后,却被很多人吐槽,三星在这个时候见缝插针,实现崛起。

  再如罗永浩举起了“认真”的大旗,书推出一本就火一本,当时认真的精神被得以体现。但当锤子手机推出时,粉丝高呼“你只管认真,我们帮你赢”,认真代表了精益求精,但锤子手机在品质上显然没有做到“认真”,销量锐减。

  所以,光有好产品还不够,要不断强化,就像抽烟,每天吸烟就会对尼古丁上瘾,产品也是一样的道理。如果你的产品不能迭代,或价值观不能持续夯实,那么族群对它的兴趣爱好就会衰竭,成瘾的机制就被破坏。

  传统商家卖产品,互联网化商家卖族群

  作为一个毫无餐饮行业经验的外行,仅仅有12道菜的雕爷牛腩,开业仅两个月就实现了所在商场餐厅单位平效第一名。而且,仅凭两家店,风投给出高达4亿元的估值。取得如此成就的关键就是邀请消费族群参与到企业价值创造的活动中。

  雕爷牛腩认为一家好餐厅的精髓,不在于菜品数目的多少,而在于产品的精良和用户体验的不断优化。在开业前,雕爷牛腩足足做了半年封测,邀请各路明星、微博大号、美食达人免费试吃,从前菜到甜品,无一不是在众多口味中优化后才推出。

  在半年的封测期,据说雕爷烧掉了1000多万元,在讲究成本控制的传统型餐饮行业同行看来,他简直是个“疯子”,但也就是这样的疯子得到了风投的垂涎。

  开业后,雕爷更是每天花大量的时间,亲自盯着大众点评、微博和微信,用户只要对菜品或服务有不满的声音,就会立刻得到回馈。另外,在传统餐饮中,菜单一旦订下来就很少会改动,而雕爷认为这与互联网精神不符。

  雕爷说:“如果我的消费族群认为某道菜不好吃,那么这道菜可能很快就会在菜单上消失。”雕爷牛腩每个月都会更换菜单,变化与否在一定程度上取决于消费族群的声音。

  更值得一提的是雕爷牛腩的面碗,就是在与消费族群合谋中,双方反馈互动后取得的成果:接触嘴的部分很薄,很光滑,但其他部分厚,且相对粗糙。这样客户在喝汤时,嘴唇接触的部分会有好的触感,但端碗时,粗糙厚重会给人以安全感。面碗在8点半的位置,开一个拇指槽,端的时候更稳固,而在1点20分的位置,也开了一个槽,可以把筷子和勺卡在那里,这样在喝汤时筷子和勺子就不会打在脸上。

  这样的面碗,当然需要定做,但雕爷认为,诸如此类的细节决定了用户体验,因此这个成本不能省。

  正是通过消费族群每一个细节的参与,吸引了很多由各路明星、达人、微博大号们组成的族群,纷纷在微博上帮着吆喝,族群的有口皆碑使得雕爷牛腩很快声名鹊起,成为餐饮界的传奇。

  消费互联网时代,占领的是眼球;产业互联网时代,占领的是嘴巴。

  将孤独感人群链接起来,创造不可思议的速度与激情

  以前企业和消费者的关系就是买卖关系,而小米要与消费者成为朋友关系。

  首先小米手机最大的创新,就是引入了硬件和软件都向公众开放。互联网开发产品有内部测试版,小米把这个带入米UI 的服务,甚至硬件研发也和其他手机公司不同,小米是可以卖工程机的。

  小米让消费者参与其中,有任何的意见都可以反馈,企业会迅速给予回应,这样就能够让大家有参与感和拥有感。

  对于多数人来说制造手机绝对是一件有趣而神秘的事情,你的建议一旦被雷军采纳,你在朋友面前就有牛气的谈资了,这是何等的成就感。小米给了几十万人这样互动参与的机会,每周更新四五十个,甚至上百个功能,其中有三分之一是由米粉提供的。这种方式好比交通广播电台,很多人喜欢听,因为你的短信或电话会被播出。

  除了让米粉参与到手机和软件的研发,小米还借鉴了车友会的模式,把族群的消费方式变成聚会娱乐方式。在创业初期,小米手机不被认可,被很多人骂,米粉有压力,但打压使得他们更加抱团来捍卫这个品牌。这就是小米被骂的时候,手机销量不但没降,反而增加的原因。

  当然这种做法也很容易遭来骂声,会让负面噪声充斥网络,小米从诞生到现在网上有90%的信息都是负面的,但这并不影响小米的实际销量。因为小米有忠实的参与者,他们的口碑会影响到他身边的朋友。

  与消费族群合谋,使得小米获得对传统企业来说不可思议的发展速度。2013年,小米公司含税收入为316亿元,而在小米的计划中,2014年第三季度小米销售将会超过三星和苹果,预计2014年年收入将超过800亿元。

  02  成瘾价值主张  创新的四大思维

  在产业互联网时代,面临向互联网转型的传统企业在价值主张的创新上,重点要抓住互联网创新的四大思维,即用户思维、单品极致思维、快速迭代思维和海量薄利思维。

  成瘾价值主张创新第一大思维:用户思维

  互联网创新思维的核心就是用户思维。

  从产品设计、极致用户体验到口碑传播等都离不开用户的参与。用户参与并不是简单地建设社区和论坛,而需要整个企业的管理模式、研发模式、技术架构等都适应这种新的模式。具体表现为用户设计、用户互动、用户主导、用户体验及为用户服务等方面。

  传统企业的工业化思维,已经没法控制住用户。过去那种靠技术领先,通过大规模生产制造、分销和传播资源的能力,以及制造产品的能力而确立市场地位的企业,在互联网时代被彻底解构了。

  现在,企业在价值创造的过程中,用户对产品的选择权在加大,可以自行选择和设计产品;在大部分消费品领域,资源与产品已不是核心竞争力了,通过与用户互动,获取用户的口碑和实用信息成为核心竞争力。互联网化能颠覆传统产业,就在于它最了解用户的需求。

  凭借好产品与资源优势控制消费用户的传统企业已力不从心,况且传统企业的线下思维也做不出“好产品”,这是因为它们不了解用户体验。而随着用户的私人定制比例越来越高,产品的适用性非常高,从而使主导市场的不再是生产企业,而是用户。在这个过程中,企业核心要务是做好平台的用户服务。

  用户活跃在哪里,我们就在哪里,这是传统企业触网的关键。传统企业不走这条路,就可能失去用户,失去用户的结果就是被边缘化,被这个时代所淘汰。

  成瘾价值主张创新第二大思维:极致单品

  极致就是要求企业的产品或服务超越用户的想象,单品就是指企业集中资源主推一个主导产品。

  传统企业以渠道为经营的核心,为了占领有限的货架和经销商资源,一家企业常常开发出数十乃至数百种产品,造成经营重心的偏离和生产制造、营销与库存等资源的大量浪费。

  而在互联网时代,强调专一,只有专一才会集中力量把产品做到极致。少既是多,少既是美,少才可能产生极致。因此,改变从前那种数十数百的产品线,做单一的单品并引爆它,这才是企业的重要变革。

  东北盛产人参、鹿筋、鹿茸和孢子粉等,大街小巷的东北特产店里铺满了这些产品,虽然给消费者的选择增加了,但认知和记忆被分散了,提到东北的这些特产,消费者很难想到其品牌代表。而在吉林省有一家因孢子粉出名的企业,名字起的也颇有互联网的味道,叫“芝所以”,它专注于灵芝孢子粉的研发和生产,从形态、吸收效果、口感、价格、包装和物流等方面都邀请消费者参与,这使其远超目前市场上的竞品,企业的创始人是一位80后的女生,被粉丝们亲切称为“芝女神”,而粉丝被称作“芝持者”。

  而就在一年前,它还是一家和那些东北特产生产基地没有什么不同的企业,规模化成本红利逐渐消失,利润下降,同类竞争愈发严重。2014年企业创始人进入众筹孵化器(又名成瘾模式孵化器)寻求出路,减掉曾经应有尽有的各类产品(人参、鹿筋、鹿茸、木耳和山珍等),从灵芝孢子粉一个单品入手,创造族群的参与感和体验感,迅速做出口碑。

  在工业时代,产品连接用户成本巨大,不得不依赖广告;互联网时代,产品本身就是广告。所以,互联网创新思维下的单品,不仅更容易创造极致体验,也极大地改变了传统行业的多元结构,使被入侵的传统行业面临巨大的整合。

  成瘾价值主张创新第三大思维:海量薄利

  传统企业因重资产、渠道、营销和广告的存在,只能通过高定价获取高利润。而在互联网时代,企业常常采取“免费”策略,或者说是“东边不赚钱,西边赚钱”的策略,即把性能已经做到极致的单品,按照成本价卖出去,让用户尖叫。

  在薄利的思维下,必须锁定海量市场。所谓海量市场,这里特指需求量巨大,且有支付能力的消费群体。企业用薄利赚取海量用户,然后在这个基础上寻求新的盈利模式。

  优衣库(UNIQLO)是日本著名的服装品牌,它向各个年龄层的消费者提供时尚、优质休闲服,是日本服装零售业的老大,迄今为止在6个国家拥有760家分店,2万名雇员。

  优衣库的成功表面上是因为走款多量少的快时尚路线,但实际上是因为它选择了一个海量市场,把价格战打到极致,这是典型的海量薄利思维。可以说优衣库是一台高效运转的爆款制造机,与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同,优衣库的爆款销量可以达到上亿件,只是这种爆款要隔几年才能遇到一次。但优衣库的常规单品的平均销量,也都是百万件级别。而优衣库的核心竞争力,则是高效的单品推送能力。

  优衣库的爆款是从面料研发、产品设计、生产物流到终端陈列、导购促销等全产业链高效配合的产物。例如,一款摇粒绒外套只卖1900日元,这种外套在2000年前后由优衣库推出,随后风靡日本甚至全球市场。这款外套推动优衣库在1999——2001年的3年里,连续实现营收突破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。

  截至2013年,优衣库的收入突破1万亿日元,优衣库的净利润也达到了900亿日元。而创始人柳井正借助优衣库的成功稳坐日本财富榜前茅。

  成瘾价值主张创新第四大思维:快速迭代

  快速迭代是指产品创新要快。

  一切的好体验都是源于不断地沟通和试错,任何一个企业都没有一次性就能把产品做到最好的本事,这就是互联网企业不断迭代的原因。

  比如一直致力于起重机技术研发和应用的江西工埠,通过持续的技术创新和产品迭代赢得了行业地位。2014年江西工埠攻克了欧美等先进制造业国家80多年来未曾突破的难题,成功研制出全球首台“无齿轮起重机”,震惊行业。其颠覆了机械制造传统的设计理念,不仅改写了国际起重机格局,为客户提供了更高效、更划算、更好用的产品,同时也为企业构建了坚固的壁垒。

  快速迭代,一方面是改进或更新产品,另一方面是给用户创造新体验,让品牌始终充满活力,这也是让客户对你持续成瘾的必要条件。

  这里需要强调的是,在试错、迭代的过程中,创业型企业一定要小成本验证,直到找到一流的痛点再进行放大。

  03 依托伙伴模式创新,实现互联网化

  伙伴模式是指企业必须要与伙伴共同创造和共同分享价值,实现“共赢”。传统企业在互联网化过程中,借助已实现互联网化公司之力,重塑自己的商业模式,是快速发展的重要途径。

  八竿子打不着,也能创造全新体验

  一个是卖鞋的耐克,一个是智能手机服务商的苹果,看似八竿子打不着的关系,也能擦出爱的火花。

  消除客户长跑的寂寞,让跑步的过程变得更加美妙,这是耐克的追求;让生活方式智能化,甚至让鞋子变得会思考,这是苹果的追求。于是,耐克、苹果公司分别号召各自的科技团队和品牌小组,提出要开发一种全新的智能生活方式的方案,能够将两家公司的产品完美地结合。

  经过18个月的合作开发后,耐克和苹果公司在纽约宣布,双方首次将运动与音乐结合起来,推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。首款产品是一套让耐克运动鞋与iPod nano进行“对话”的无线系统。

  这一运动组件包括内置于鞋中的传感器和与iPod连接的接收器,这样iPod就可以存储并显示运动的时间、距离、热量消耗值和步幅等数据,使用者也可以通过耳机了解这些实时数据。

  此外,iTunes Music Store网上音乐书店中,新添加了一个Nike运动音乐专栏,新推出的nikeplus.com网站上还提供个人化服务,这些可以帮助使用者更好地体验“Nike+iPod”带来的运动感受。

  女子马拉松世界纪录保持者拉特克利夫说:“这个新产品非常好,无论在健身房,还是参加正式训练,我都会听着有节奏的音乐。特别在参加大赛前,我也会听音乐让自己放松。”

  依靠越轨战略思维,耐克为消费者创造了全新的体验,改变了人们枯燥的跑步方式,让跑步的过程更加美妙。

  《越轨》一书中提到“融合、混业、跨界”三大战略,打破企业自身边界,拥抱趋势,拥抱竞争,为企业创造全新的价值主张和消费体验提供了指导方法。越轨战略使耐克在伙伴模式上找到了新的突破口,通过两个品牌价值的结合,形成一个融合品牌,吸引更多的媒体关注度,消费者也会被这样的产品所吸引;在为消费者创造了全新体验方式的同时,也刺激了消费者的购买欲望,实现消费成瘾,与消费者建立长期的友好关系并提升忠诚度。

  耐克和苹果公司的首席执行官都认为,此次合作只是今后更广泛合作的开端。虽然双方都没有明确表示产品的下一步方向,但双方都暗示,今后的产品将更充满想象力,并将获得不错的商业发展空间。

  (《风口》,八八众筹,机械工业出版社。标题为本刊所加。)

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